为什么你公司的CRM用不好?六大原因

小编1 提交于 周一, 05/21/2018 - 05:30

在此分享写得非常好的一篇文章,虽然作者的经验都是来自于大企业(钱多、分工细、技术力量雄厚),但对中小型企业还是有许多借鉴意义。

最近走访了几家客户,了解到越来越多的企业意识到了客户关系管理的重要性,并投入人力、物力、财力建设了CRM系统(客户关系管理系统),有的企业甚至投入上百万、上千万。然而,企业实际应用的效果却并不理想,很是苦恼。

客户关系管理软件作为销售市场管理的重要工具,在企业的客户画像和客户分析、客户分级管理、目标市场选择、指标分配、营销绩效追踪等方面发挥着巨大的作用,在外资企业已盛行近20年,是企业狭义销售运营管理的三大件之一(狭义销售运营管理主要包括三方面工作:数据分析、CRM系统管理、销售激励)。作为销售运营的负责人,笔者可以说是和CRM及配套的BI系统结下不解之缘,早在2004年参加工作早期,就在华为负责搜集海外市场客户信息(当时用的还是非常老的Lotus Approach软件自建客户信息数据库),后来加入GE,又为GE的医学诊断部和生命科学部两个BU成功实施了CRM系统,并因使用的非常成功,获得GE HERO Award。后来在诺和、萌蒂等公司也成功实施和推广CRM系统。前前后后,在CRM管理已有15年管理经验,三大类型的CRM系统都亲自实践过,本文分享一下企业用不好CRM系统的六个主要原因,希望对有此困扰的朋友们有所助益。

1.客户关系管理理念和文化宣灌不到位

CRM用不好,往往首先是企业理念的问题。很多企业跟着热点,看到CRM很热门,就跟着上了,但缺乏整体理念梳理和宣贯、配套文化铺垫,造成整个公司上下对CRM的理解不到位、接受度不高,管理层仅仅把它当成工具,而业务团队则仅仅把它当做约束、监控自己的枷锁,在这样的背景下实施CRM自然是事倍功半的。具体又分成两种情况:

1.1客户关系管理理念

客户关系管理不仅仅是技术,而是“以理念为牵引;以制度、流程为依托;以技术为支撑”的整体的业务管理变革。这些管理理念包括:

市场是一个一个具体客户组成的;

  • 客户是一种资源,必须加以有效的开发和利用;
  • 企业的根本任务是开发、保留和升级有价值的客户;
  • 越深入了解客户,就越能有效开发和服务客户,提升客户粘性;
  • 只要能把握住市场上主要客户,就能成为领导者;
  • 与客户一起发展;
  • 介入客户的业务和生活;
  • 达成一个市场目标:通过有组织的努力、系统地发掘、培育、发展和维护优质客户,不断深化企业的客户基础,稳固和强化企业的市场地位。

在这些理念的牵引下,有大量的营销管理理念和管理工具,例如二八理论、客户采纳阶梯等,如果缺乏对企业上下,尤其对中高层业务管理人员进行深入的理念梳理、培训沟通,让他们充分理解CRM管理变革的意义、价值,往往上CRM的效果会大打折扣。笔者2007年在GE说服管理层上CRM时,就撰写了《CRM之我见》、《竞争对手销售管理趋势研究》等大量报告去影响管理层,为后来CRM的顺利实施奠定了良好的环境基础。

76_1

(图:麦肯锡认为企业的价值=单个客户价值*客户数量)

1.2销售抵制:客户是公司的?还是业务员个人的?

后来到民营企业,发现CRM实施的基础比外资企业差。因为在外资企业,由于企业品牌、产品品牌都比较扎实,多数营销方式是品牌营销、产品营销,而在中国,由于企业品牌、产品品牌都相对较弱,营销方式多为关系营销,即业务员个人和客户之间的关系占到了生意往来的较大的比重。外资企业换一个业务员,多数生意会延续;而民营企业业务员一跑,往往生意就跟着跑。这带来的一个差异是外企业务员往往不会把客户当成自己的“资产”,而民营企业的业务员则往往把客户当成自己的资产,而不愿意跟公司分享这些客户的信息。我走过一些民营企业,常有这样的情形:一名业务员离职后,企业对其原负责的客户一无所知,新业务员又重新花半年时间接触和熟悉客户,几乎相当于重新开拓,这对企业是多么大的效率损失!面临这样问题的企业,在实施CRM前,还必须对业务团队灌输这样的理念:所有的客户都是公司的资产,并建立红线,凡是刻意阻碍、隐瞒、误导客户信息的,予以重罚。(笔者认为,恰是因为中国企业的这种现状,实施CRM对企业稳健经营尤为具有战略意义!立志成为百年企业的公司尤其应该建立实施CRM变革的雄心和决心。

2.选型:不能实现功能,或者响应不及时

CRM用不好的第二突出问题是CRM系统的选型。

我们前面说CRM是“以理念为牵引;以制度、流程为依托;以技术为支撑”,三者缺一不可,这里的技术,就是指系统的支持,没有符合企业实际业务需求的、恰当的软件系统的支撑,CRM变革也是难以实现的。

CRM主要有三种类型,On Demand(云端型)、产品型CRM、定制开发型CRM。企业应该根据自己的需要选择合适的产品。这三种产品我都实施过,GE我负责的两个BU用的是定制开发型的CRM;诺和用的是产品型CRM(Oracle的Siebel);萌蒂用的是云端型(Sales Force,简称SFDC)。我从性价比的两个关键维度功能适应性和成本两个方面,对三种类型进行比较分析(附图):

76_2

先说云端型:
特点:最有名的就是Sales Force,这类产品的特点是数据库存在云端,功能模块高度标准化,一般收费方式是用户授权费+定制实施费。这类CRM宣称的卖点是实施快、便宜。

功能客制化:据我的经验,这类产品的定制化程度是最低的,很多时候他们都会说这个功能技术不能实现。这里我持保留看法,因为现在的技术手段非常强,一般没有不能实现的功能,我个人判断事实上是他们内部有一套评估机制,他们会评估你提出来的需求能不能推给其他公司用,如果个性化很高,没有普遍推广的价值,他们是不愿意做的。还存在另一种可能,由于这种产品是很多家企业公用一个平台,你的特殊需求可能会引起其他企业系统的不稳定,他们也会不做。据我的经验,每家公司的业务都是很独特的,而且我们往往寻求通过差异化的业务流程去强化我们的竞争优势,因此我个人是不愿意接受一个普用的流程的。我知道的一些选用云端型CRM的企业,用得都比较痛苦,企业不得不削足适履去适应软件。我自己在萌蒂时,也不得不在云端产品外,另找定制化供应商另行开发BI进行辅助。

企业成本:这类产品会告诉你费用很低,以SFDC为例,他们的报价从25美金/每用户/每月(25美金*6汇率*12个月,合1800人民币每人每年)到300美金/每用户/每月(300美金*6汇率*12个月,合21600人民币每人每年)。如果企业有30名业务员(我一般建议不光业务部门,市场部、人力资源部、财务部、运营等都要使用CRM,往往人数要在业务员人数基础上乘以1.3),预计第一年成本在60万+实施费。说明一下,这里我直接用的是300美元的高值,因为25美元的功能极为有限,几乎没有企业能用起来,在后面的功能设计部分我会展开说明。现在国内还有一些云端产品号称免费,在我看来,天下没有免费的午餐,号称免费的产品能用的功能极少极少,而真正要能用得起来的功能都需要加价,投入并不低。

76_3

再说产品型CRM:
特点:Oracle、SAP等,这类产品的特点是数据库存在企业里,功能模块相对标准化,可以根据客户需要进行一定的定制。一般收费方式是用户授权费+实施开发费+维护费。这类CRM宣称的卖点是数据安全、系统稳定。
功能客制化:这类产品的客制化要大大优于云端产品,但仍有一定的局限性。例如我当时实施这个产品时,和供应商在一个问题上争执了整整一个月,当时产品的原生设计是一对一的汇报关系,即每一层的人只能看下一级的客户数据,但我们的需求是不仅销售团队,产品经理和市场经理也是要看客户数据的,就是需要横向交叉,比如A产品经理看的是“有销售A产品的所有销售员的数据”,这在协同作战中非常常见。但当时就和供应商争执了很久。因此这类产品的定制化水平高于云端产品,但低于完全定制产品。
企业成本:我接触过的这类CRM都是天价,基本上是千万元级别起。这类产品比较适宜成千上万销售队伍或全球化经营的巨型企业使用。

最后说完全客制化的CRM:
特点:这类产品的特点是功能模块高度标准化,一般收费方式是实施开发费+升级维护费。这类CRM的卖点是完全客户定制,只有想不到,没有做不到。
功能客制化:这类产品的客制化程度是三类里最高,比如在GE的时候,我们很多项目需要进行招标,而招标需要填写许多的文件,以及后期搜集竞争厂家的中标信息并进行整合分析,这在前两类的CRM产品里面都是没有的,而完全定制化CRM则很好解决了这种个性化需求。另外,我们的订单流程是很复杂的,包括的审批非常多,这在前两类CRM,要么是实现不了,要么是实现下来需要天价。
企业成本:这个类型的CRM系统波动范围比较大,取决于客户需要的模块、需求开发的复杂程度等。通常在几十万到几百万之间。

小结一下三个类型,我个人一直钟爱完全定制化,因为我的选择标准是最大限度实现我们对业务管理的大胆创想,“指哪打哪”,这类最满足我的需要,而成本介于云端型和产品之间,性价比最为理想。2014年我在一个行业峰会上分享《我在GE的销售运营管理实践》,介绍了2009年在GE实施CRM的经验,当时的主办方惊叹GE不愧是GE,在2009年就把CRM做到了那么好的Integration(整合)。
选择什么类型的CRM,会极大地影响企业使用CRM的效果。

3.功能设计:狭义CRM、广义CRM
CRM使用的效果,还非常大程度地取决于CRM的功能设计。
我一般把CRM分为狭义CRM广义CRM。现在市面上说的CRM往往是指狭义CRM。
狭义CRM主要包括三项功能:客户(包括机构Account和联系人Contact)、销售活动(Sales Call)、市场活动(Marketing Campaign),有的时候甚至仅仅是前两者,就是让销售人员填写一下客户信息,做一下工作周报或者拜访报告。我可以负责任地告诉你,这样的功能设计,使用起来的失败概率高达80%以上。许多企业的CRM用不起来,恰恰就是这个环节出的问题。
我们知道客户关系管理的一个重要理念是“越深入了解客户,就越能有效开发和服务客户,提升客户粘性”。而我们和客户的接触绝不仅仅限于拜访。事实上,客户的大量信息存在于业务流程(客户做生意的方式),订单(生意往来)、合同(合同价款、交期要求)等,称之为360度CRM信息。因此,这里存在广义CRM的概念。
广义CRM应该包括企业的全业务流程的管理,如图所示(以项目式销售CRM为例),包括:

76_4

SuiteCRM完全可以做到这里定义的广义CRM

如果你上的CRM系统是一套整体业务解决方案,而不仅限于狭义CRM的那点功能,是没有理由用不好的。我2009年在GE生命科学部大陆交付了这套整体解决方案后,次年香港和台湾也用上了这套解决方案。

4.配套流程制度
前文提到,CRM是“以理念为牵引;以制度、流程为依托;以技术为支撑”的管理变革。前面说到了理念和技术,这里说说制度和流程。
先说流程,如果你的CRM设计科学合理,销售人员还是欢迎使用的。我举个实际例子,GE生命科学部在上CRM系统之前,报价审批环节都是用电子邮件完成,由于产品比较复杂,涉及的审批流程多达30多步,包括分产品价格的审批、整张合同的毛利的层层审批、价款审批等。更为恐怖的是,当给客户的报价发生了一次变化,所有的审批都要重新来过,可以说是mail满天飞,而客户要求调整报价的情况又很多,最后乱了套,不知道哪个版本的报价是最终的,是准确的,一片混乱。我们先用GE的LEAN工具梳理流程,将其中不必要的审批流程精简,之后再进行系统固化。比如一次报价修改,仅修改了其中售后服务项的价格,那么其他产品线就不需要再二次审批,只需要售后服务经理确认,而如果变动后的价格折扣没有超过原来审批人的权限,甚至不再需要进行二次审批。这样的变化大为简化了业务员的工作流程,提高了响应的效率,受到了普遍的欢迎。又比如,很多企业苦于业务员不愿意将客户信息上报到CRM系统中,如果你的流程设计上是没有客户信息就不能报价和算业绩,那么业务员是不可能不填写完整信息的。
再说制度。制度包括专人管理、及时支持,及制定CRM使用规范。在外资企业,这个职责一般由销售运营部负责。我清晰的记得,2009年GE生命科学部CRM系统试运行的时候,销售的抵制仍然非常大,当时有位销售运营专员负责销售项目漏斗、销售预测的追踪和管理,大家在使用过程中有问题都会联系到她,可以说她的角色非常重要。一次开会,GM问我,CRM推行起来是不是压力很大,我指着旁边的这位专员说:“我的压力不大,主要压力在她,她负责大家使用的日常支持,直接顶着业务人员的大量complain。”GM对这位运营专员的工作给予了高度认可,这位专员受到了鼓舞,也更加积极地推动业务使用,包括反馈使用情况、及时解答、制定使用规范等,在CRM试运行及最后成功铺开,起到了巨大的作用。

5.数据分析和利用
CRM投入使用,你的变革只成功了一半。如果你不能从CRM的数据中挖掘有价值的信息、情报,持续地给予各层人员及时的决策支持,那么很快业务人员会感到CRM“没用”,这对你持续推动CRM的使用极为不利。因此,你还需要掌握基于CRM数据进行数据分析的能力,要能够为业务团队,尤其管理层提供有价值的数据分析报告
举个具体例子,2007年,GE医学诊断部CRM的销售活动模块上线,当时为了促进使用,我对客户覆盖的情况进行了数据分析,我将覆盖分成3种类型,第一种类型是有销量,这是最好的覆盖;第二种类型是有联系人;第三种类型是有拜访活动。对这三种类型的覆盖进行综合分析,发现了很多有价值的信息,比如,一家医院有销量,但是却没有这家医院的具体联系人(医生)的信息,那么我们就认为是自然销售,即业务员并没有做任何工作,这部分销量将收归公司,不计业绩;又比如,一家医院业务员持续地有拜访活动,但是一直没有什么销量,那么我们会让销售经理介入调查,要么是销售人员填写了假信息(GE诚信要求是很高的,发现这种情况,我们会严肃处理),要么是销售人员的能力、方法不行,这时就需要销售经理进行针对性的协访和辅导。
我们还培养业务经理非常好的使用习惯,他们每周回顾业务,就直接打开系统进行回顾。感谢老东家GE强大的执行力,没有GE强大的执行力,我想我实施起来也不会那么顺利。
有非常多的客户分析技术可以应用于客户关系管理系统,感兴趣的朋友可以和我联络,我可以提供一些辅导和支持。

6.配套激励
最后再说一下配套的激励,世界领先企业的销售管理实践,通常会把业务员的激励分为两大部分,一部分是结果激励,一部分是行为激励,结果激励是大家所熟知的销售收入、毛利等的考核。行为的激励则包括客户数量、拜访活动、CRM使用竞赛等的激励。有条件的企业可以配套设计一定的行为激励。促进CRM系统的使用和最终客户关系管理变革的成功。

来源: Steven Huang黄迪祺,原文出处